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Übersetzt von
Aline Bonnefoy
Veröffentlicht am
23.08.2021
Lesedauer
10 Minuten
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Hugo Boss: Wie CEO Daniel Grieder bis 2025 4 Milliarden Euro Umsatz erzielen will

Übersetzt von
Aline Bonnefoy
Veröffentlicht am
23.08.2021

Gestern blau, heute schwarz: Für seine erste öffentliche Strategiepräsentation trug Daniel Grieder einen schwarzen 2-Knopf-Anzug und ein weißes Hemd mit Kent-Kragen. Vor einem Jahr verabschiedete sich der Manager von Tommy Hilfiger, im Juni 2021 übernahm er die Geschäftsleitung von Hugo Boss. Zur neuen Garderobe sagte er: "Tommy ist stärker auf Casualwear ausgerichtet. Boss steht für erstklassige Formalwear. In den vergangenen Monaten habe ich meinen mit Tommy Hilfiger gefüllten Kleiderschrank für meine Söhne und Freunde geöffnet. Nun habe ich eine vollständige Hugo Boss-Garderobe", sagte der Manager in einem digitalen Austausch mit Pressevertretern.


Am 4. August gab Daniel Grieder seine erste digitale Präsentation - Capture d'écran de la présentation digitale


Der aus der Deutschschweiz stammende Manager verbrachte über 20 Jahre an der Führungsspitze von Tommy Hilfiger und bei der PVH-Gruppe. Seit Juni 2021 ist er offiziell für den deutschen Moderiesen tätig. Nach dem Rücktritt von seiner Funktion bei Tommy Hilfiger im Sommer 2020 verfolgte Daniel Grieder die Entwicklung der Pandemie und deren Auswirkungen auf die Modebranche genau.

"Die Welt hat ins digitale Zeitalter gewechselt. Das begann ganz einfach mit allen Online-Meeting-Apps. Unternehmen, die nicht bereits über digitale Grundlagen verfügten, haben von Anfang an stärker darunter gelitten, als diejenigen, die ausgerüstet waren. Und ich denke, dass es ganz speziell in der Modebranche für Unternehmen, die noch keine digitale Konfiguration hatten, um beispielsweise Kollektionen digital entwerfen zu können, wirklich sehr schwierig wurde. Bei Tommy Hilfiger haben wir den Schritt vor Jahren gemacht und auch Hugo Boss hatte sich entsprechend ausgerüstet. Ich denke, dass ist ein großer Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Ich glaube auch, dass sich die Mode grundlegend verändert hat. Die Menschen haben sich bequemeren Produkten zugewendet, der Casualwear und angenehmen Stoffen. Dieser Trend ist da. Doch glauben wir nicht, dass die Formalwear ausgedient hat. Wir sehen ganz im Gegenteil, dass die Leute gerade für die Arbeit oder für besondere Anlässe besonders Wert auf ihre Kleidung legen. Insgesamt ist die Garderobe aber ungezwungener geworden".

Diese Beobachtungen ließ der CEO in die neue Strategie von Hugo Boss einfließen, die er am 4. August im Rahmen einer digitalen Konferenz enthüllte. Daniel Grieder begnügte sich nicht damit, die Unterschiede zwischen Tommy Hilfiger- und Hugo Boss-Anzügen zu beschreiben. Er lieferte eine Analyse der Lage und der Möglichkeiten, die sich der deutschen Gruppe bieten. In Anlehnung an die Olympischen Sommerspiele zog er Parallelen zum Universum des Sports. In seinen Augen ist für Hugo Boss "alles bereits da. Es muss keine neue Geschichte gefunden werden. Es gilt, das Potenzial zu entfalten. Für mich ist dies ein Come-Back. Wie ein Sportler, der einst Olympiasieger war. Da kann man einen schwierigen Moment durchlebt haben. Aber man kommt zurück, um wieder eine führende Position einzunehmen. Um unser Potenzial entfalten zu können, müssen wir ein jüngeres Zielpublikum erreichen, die Relevanz unserer Marken steigern und unser Vertriebsnetzwerk optimieren. Wir müssen in das Angebot investieren, um es weiter zu verbessern".

Die Modegruppe, deren Umsatz 2020 unter die Marke von 2 Milliarden Euro sank und deren operatives Ergebnis mit -236 Millionen Euro tief in die roten Zahlen rutschte, hat sich ehrgeizige neue Ziele gesetzt: Bis Ende des Geschäftsjahrs 2025 will Hugo Boss über 4 Milliarden Euro Umsatz erzielen. Auch das operative Ergebnis soll deutlich steigen, auf rund EUR 480 Millionen. "Wir wollen unseren Umsatz bis 2025 im Vergleich zu 2020 verdoppeln und dann auf EUR 5 Milliarden erhöhen. Wir werden auch zu einer Rentabilität mit einer operativen Gewinnmarge von rund 12 Prozent zurückfinden. Deshalb stützen sich unsere Möglichkeiten nicht auf eine einzelne Region, einen einzigen Verkaufskanal oder für eine gegebene Marke nur die Menswear. Wir können mit all unseren Marken, über alle Kanäle und in allen Regionen wachsen. Hier verfügen wir über ein unglaubliches Potenzial. Und deshalb müssen die Kunden auch im Zentrum stehen. Der Kunde muss mehr als nur ein Kunde sein. Er muss unser Fan sein. Wir brauchen Fans", so der neue CEO.


Der Konzern will bis 2025 EUR 4 Milliarden Umsatz erzielen - Capture d'écran


Auch wenn die Geschäftsleitung angesichts des erfreulichen zweiten Quartals für das Geschäftsjahr 2021 mit einem Umsatz von mindestens EUR 2,5 Milliarden rechnet, muss das Unternehmen in den darauffolgenden vier Jahren dennoch rund EUR 1,5 Milliarden zusätzlich einnehmen. Bis Ende 2025 setzt sich Hugo Boss zum Ziel, mit Boss Man EUR 2,6 Milliarden umzusetzen, bei Boss Woman sind es EUR 400 Millionen und bei Hugo EUR 800 Millionen – zwei Mal mehr als 2019. Die Gruppe setzt auch auf den Ausbau des Lizenzgeschäfts, das bisher EUR 80 Millionen einbrachte und in viereinhalb Jahren auf über EUR 200 Millionen anwachsen soll.
 
Zur Erreichung der Ziele rechnet Hugo Boss mit einem Anstieg in allen Märkten, allen voran in Asien, wo der Umsatz von 15 auf 20 Prozent zunehmen soll. Der Anteil an der globalen Geschäftstätigkeit der Region EMEA soll nur noch 55 Prozent betragen, nachdem im Jahr 2019 fast 63 Prozent auf diese Region entfielen. Im amerikanischen Raum dürfte der Anteil bei rund 20 Prozent bleiben, 5 Prozent der Geschäftstätigkeit entfallen auf das Lizenzgeschäft. Der im Onlinegeschäft erzielte Umsatz soll von 25 auf 30 Prozent ausgebaut werden. 2019 machte der digitale Direktumsatz nur rund 6 Prozent des Gesamtumsatzes aus.

Zur Erreichung dieser Ziele ist das Unternehmen bemüht, neue Kundengruppen zu erschließen. Dies dürfte ein Schlüsselelement für den Erfolg der Strategie sein. Doch wie will das Hugo Boss-Team dabei vorgehen? Mit der neuen "Claim5"-Strategie, die auf fünf Grundsteine aufbaut. In seiner digitalen Präsentation ging Daniel Grieder ausführlich auf die fünf Hauptpunkte ein.


Die "Claim5"-Strategie von Hugo Boss


Der neue CEO bekräftigte zunächst seinen Wunsch, die Marken Hugo und Boss zu stärken. Am augenfälligsten ist dabei das neue Logo von Boss, das ab Dezember auf den Kleidern der Marke prangen wird. Darüber hinaus will der Konzern seine Marken mit neuen Argumenten fördern. So plant Hugo Boss insbesondere neue Werbekampagnen, digitale Aktionen und die Verbindung zu jüngeren Generationen. Bei Tommy Hilfiger war es Daniel Grieder gelungen, der Marke eine starke Anziehungskraft zu verleihen, indem er die Beziehung zu Künstlern und Sportlern wie F1-Star Lewis Hamilton herstellte. Dieses Know-how könnte ihm auch bei Hugo Boss nützlich sein. "Ich will nicht dasselbe machen wie bei Tommy. Ich versuche nie, eine Kopie von etwas zu erstellen, das bereits gemacht wurde. Wir versuchen, für Hugo und Boss auf verschiedene Weisen Collaborations in verschiedenen Bereichen zu schaffen. Ich kann noch nicht genauer darauf eingehen, aber es wird zwangsläufig anders sein als bei Tommy. Es wird über modische Collaborations hinausgehen und andere Zweige betreffen". In seiner Präsentation arbeitete der CEO das Potenzial der beiden Marken für Collaborations in der Kunst, im Sport, der Musik, für Getränke und andere Modemarken heraus.

Konkret überarbeitete die Gruppe den Marketingansatz aller Marken, um jüngere Kunden anzusprechen, ohne die historische Kundengruppe zu vergessen. Es wurden Überlegungen rund um den Begriff Boss angestoßen, um "dem Boss eine neue Definition zu verleihen". Die Marke will die Idee aufgreifen, dass der Begriff nicht nur auf einen Unternehmenschef Anwendung findet, sondern für alle Frauen und Männer gilt, die selbst entscheiden wollen, in welche Richtung ihr Leben geht … So gibt sich die Marke eine Möglichkeit an die Hand, den Lifestyle-Aspekt einzubringen. Das Label Hugo spielt seinerseits mit der Phonetik. Hu-go wird zu "You Go". Die Kampagnen rund um dieses Wortspiel dürften besonders im digitalen Bereich engagiert sein.

Verstärkte Investitionen im Bereich Marketing und Digital

Hier will die Gruppe deutlich Gas geben, deshalb erhöht sie ihr Marketingbudget um zusätzliche EUR 100 Millionen. Der Finanzchef des Konzerns, Yves Muller, bestätigte, dass das Marketingbudget von 6 auf 8 Prozent des Umsatzes aufgestockt wurde. Darüber hinaus präsentierten die Geschäftsführer den Konzern als Entwicklungsplattform für Hugo, Boss, … aber möglicherweise auch für Übernahmen. "Wir sehen, dass es gegenwärtig auf dem Markt Übernahmemöglichkeiten gibt, doch in den kommenden zwei Jahren konzentrieren wir uns auf die Entwicklung von Hugo und Boss", so Daniel Grieder.


Die Pre-Fall-Kampagne von Boss - Boss


Das zweite Element der neuen Strategie lautet "Product is King". Die Marke Boss, die lange ein bedeutender Akteur der Formalwear war, will sich klar als Lifestyle-Akteur positionieren. "Wir sind eine 24/7-Lifestyle-Marke", wiederholte die Geschäftsleitung an der Präsentation mehrfach. So wird das Angebot um ungezwungenere Formalwear sowie Casualwear erweitert, wie bereits in der von Akikuma, Jihoon Jim und Céline Denefleh getragenen Pre-Fall-Collection deutlich wurde.

Besonders in der Menswear wird das Universum erneut in Farben geordnet. Die Marke hatte die Aufteilung in Boss Black, Orange, Green und Camel zunächst aufgegeben, führt sie jedoch wieder ein. "Über eine Verwirrung seitens der Verbraucher mache ich mir keine Sorgen. Wir haben zunächst die beiden Marken Hugo und Boss. Doch dann sehe ich Boss Black, Boss Green, Boss Camel und Boss Orange als Möglichkeit, unsere Präsenz auszubauen. Wenn man Formalwear, Casualwear und Athleisure hat und das ganze vermischt, ist das schlussendlich für die Kunden viel weniger klar. Und was die Verkaufsstellen betrifft, so können Sie viel mehr Läden und Reseller haben, die sich alle auf ein Segment konzentrieren oder in einem Kaufhaus in mehreren Bereichen vertreten sein. Wir werden genau kommunizieren, um jedem Bereich eine echte DNA zu verleihen, ohne die Vision von Boss aus den Augen zu verlieren".

Hugo wird seinerseits in der Kollektion Contemporary-Einflüsse mit kommerzielleren Angeboten vermischen, um jüngere Kundengruppen zu erreichen.

Angesichts der aktuellen Sourcing- und Logistik-Herausforderungen, die immer höhere Kosten verursachen, könnte sich die Frage stellen, ob sich eine Entwicklung der Preise nicht negativ auf die Strategie der Marke auswirken könnte. "Wir haben in unserer Strategie keine Änderung der Preise vorgesehen. Vielmehr haben wir uns dafür entschieden, die Margen zu schmälern, um mehr in unser Produkt investieren zu können. Wir wollen die Marke mit dem besten Preis-Leistungs-Angebot werden. Ein Blick auf unsere Margen zeigt, dass wir sie von 65 Prozent auf 62 Prozent und schließlich 60 Prozent reduziert haben, nur, um mehr Qualität in unsere Produkte bringen zu können. Mit diesem Ansatz greifen wir den Auswirkungen aller weltweit zu beobachtenden Supply Chain-Schwierigkeiten vor. Deshalb habe ich nicht vor, unsere Preisstruktur zu verändern. Und was die angespannte Lage in der Mode betrifft, so habe ich in den vergangenen 30 Jahren in der Modebranche eine beachtliche Anzahl Krisen miterlebt. In irgendeiner Form ist es uns stets gelungen, Lösungen zu finden, um sie zu überwinden. Wenn ich jedoch ein kompletteres Bild für die Zukunft machen müsste, so würde ich sagen, dass in Amerika mehr für Amerika, in Europa mehr für Europa und in Asien mehr für Asien produziert werden wird. Das ist etwas, das sich möglicherweise verändern wird, und daran werden wir uns anpassen".


Pre-Fall 2021: Omnipräsenz der Casualwear - Boss


An dritter Stelle steht der Wunsch nach deutlich mehr Digitalisierung. Nicht nur der Umsatz soll zu 25 oder gar 30 Prozent online erzielt werden, sondern die ganze Struktur und Organisation sollen digitaler werden. "Die digitalen Investitionen fließen nicht nur in den Verkauf und den digitalen Showroom. Sie gehen auch an das Design, Produkt, Marketing und die Logistik. Dies betrifft die ganze Organisation, denn die Zukunft ist digital und Data-driven", wie der CEO erklärte. Deshalb verkündete der Konzern die Erhöhung des digitalen Investitionsbudgets um EUR 150 Millionen. Davon betroffen sind auch Einstellungen und interne Weiterentwicklungen. Die Gruppe will ein eigenes Ökosystem mit Partnerunternehmen einrichten. In den kommenden Monaten weiht sie außerdem einen neuen Innovationscampus in Porto ein, der die Innovationsteams am Hauptsitz in Deutschland unterstützen soll.

Neugestaltung des Filialgeschäfts

Mit diesen Maßnahmen will der Konzern seine Omnichannel-Organisation erweitern. So sollen den Kunden sowohl im Einzelhandelsnetz, als auch bei den Fachhändlern und im digitalen Bereich "nahtlose" Einkaufserfahrungen geboten werden. Die digitale Komponente stützt sich in erster Linie auf mobile Endgeräte. Auch im stationären Einzelhandel werden Anpassungen vorgenommen, die Road Map sieht einen Umsatz in der Größenordnung von EUR 2 Milliarden vor. Darüber hinaus plant der Konzern in den kommenden Jahren ein Budget von EUR 500 Millionen ein, um den bestehenden Ladenpark zu erneuern. In den nächsten drei Jahren werden rund 80 Prozent der markeneigenen Läden anhand der neuen Konzepte für Hugo und Boss überarbeitet.



Hugo Boss will aus Kunden Fans machen - Capture d'écran


"Wir werden unser Verkaufsstellen-Portfolio optimieren. Das bedeutet, dass wir einige Läden verlegen, schließen oder öffnen werden. Wir glauben an den Einzelhandel, doch auch an den Wholesale und die digitalen Möglichkeiten", so der CEO. "Genau genommen glauben wir an die Omnichannel-Organisation. Woran wir arbeiten, ist die Wirksamkeit der Läden, da gibt es noch Arbeit und an einigen Orten führen wir beispielsweise Verhandlungen über die Mieten. Wir versuchen, die Produktivität der Verkaufsstellen zu erhöhen. Im Grunde erweitern wir durch den Wholesale unsere Präsenz, auch für die Franchisen. Unter dem Strich ergeben sich mehr Quadratmeter an Hugo Boss-Ladenfläche".

Der letzte der fünf Claims von Claim5 lautet "Organize for Growth". Unter diesem Überbegriff werden mehrere Aspekte behandelt. Er umfasst die Struktur der regionalen Teams, um in den verschiedenen Regionen das erhoffte Wachstum zu erzielen. Dies betrifft auch die Fähigkeit der Teams, 90 Prozent der Produkte mit digitalen Tools entwerfen und herstellen und die Zeit bis zur Markteinführung um 30 Prozent verkürzen zu können. Interessanterweise ist die Umweltverantwortung, die für erschwingliche Luxusmarken meist ein Schwerpunktthema bildet, bei Hugo Boss kein Hauptpfeiler der Strategie. Sie ist Teil der Organisation für ein optimales Wachstum. So sollen im Zeitrahmen 2030 80 Prozent der Produkte Teil der Kreislaufwirtschaft sein. "Man kann nicht einfach auf Fingerschnipp 100 Prozent Umweltschutz und Kreislaufwirtschaft erzielen", rechtfertigt sich Daniel Grieder. "Wir haben bereits mehr als 40 Prozent unserer Artikel für die Frühjahr-Sommersaison 2022 mit umweltfreundlichen Stoffen. Wir versuchen jeden Tag, uns zu verbessern und mit jeder Saison werden wir mehr Circularity-Produkte im Angebot haben. Wir werden bei vielen Aspekten auf digital umstellen. Das braucht Zeit, doch hilft uns dies auch mit Blick auf die Umwelt. Durch den digitalen Showroom müssen wir beispielsweise nicht mehr alle Samples produzieren, wir haben weniger Flüge für die Teams und produzieren weniger Abfall. Wir erweitern unser Business Modell um einen Circularity-Ansatz. Diese Dinge beginnen nicht erst im Jahr 2030, viele Sachen sind bereits im Gange, die bis dahin Früchte tragen werden".

Gelingt es dem Konzern, seine Projekte wie geplant umzusetzen und ein jährliches Wachstum von 6 Prozent beizubehalten, könnte Hugo Boss im Jahr 2030 die Umsatzmarke von EUR 5 Milliarden knacken.




 

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