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Jonathan Siboni (Luxurynsight): "Chinas Null-Covid-Politik war sehr hart für die Teams, viele Manager sind gegangen"
Wie die jüngsten Finanzergebnisse der Luxusgüterkonzerne zeigen, laufen die Aktivitäten in China derzeit auf Sparflamme. Während die Null-Covid-Politik einige Großstädte und Region zum Erliegen gebracht hat, war insbesondere im Vorfeld des Kongresses der Kommunistischen Partei, der am 22. Oktober zu Ende ging, Verunsicherung zu spüren. Nach der Wiederwahl von Xi Jinping und der Neubesetzung des Parteivorstands werden erneut Richtlinien für die inländische und internationale Wirtschaftspolitik festgelegt. Da es vorallem die chinesischen Kunden waren, die in den letzten Quartalen die Geschäfte der Luxusgüterriesen angekurbelt haben, werden die nächsten Schritte zwangsläufig mit Argusaugen beobachtet. Jonathan Siboni, Experte für Luxus und Vertrieb in China, der mit seiner Firma Luxurynsight vor Ort für zahlreiche Luxus-, Mode- und Kosmetikmarken tätig ist und seit zwei Jahren die chinesische Marke Miniso in Europa betreibt, gibt einen fachkundigen Einblick in die Transformation dieser Aktivitäten im Reich der Mitte.
FashionNetwork.com: In ihren Finanzberichten haben die großen Konzerne eine Verlangsamung ihrer Aktivitäten in China in den letzten Monaten festgestellt. Ist Covid daran schuld?
Jonathan Siboni: China verfolgt eine Null-Covid-Politik. Der Grund dafür ist einfach: Sie müssen sich einem ständigen Risiko stellen, und das auf einem Gebiet, das 2,5 Mal größer ist als die 27 europäischen Länder, und mit einer 2,5 Mal größeren Bevölkerung. Angesichts dieser Herausforderung haben sie beschlossen, sich abzuschotten. Dies gelang ihnen zwei Jahre lang recht gut, und es war übrigens China, das der Luxusgüterbranche zu einem neuen Aufschwung verhalf. Die Sorge, mit der die Behörden bei den letzten Wellen konfrontiert waren, hängt vielleicht eher mit einer sehr hierarchischen Organisation zusammen, mit einer absoluten Einhaltung von Ordnung und hierarchischen Befehlen. Es ist eine Macht der Vielen. Wenn alles gut läuft, führt dies zu unglaublichen Leistungen. Wenn die Situation komplex wird, kann alles ins Stocken geraten, insbesondere die Wirtschaft.
FNW: Glauben Sie, dass das auch mit dem lokalen politischen Kontext zusammenhängt?
JS: Ja, denn neben Covid-19 hatte China auch seine eigenen Herausforderungen. Insbesondere den zwanzigsten Kongress der Kommunistischen Partei. Es war eine sehr wichtige Wahl für die Zukunft des Landes und damit der Welt. Es gibt 80 Millionen Mitglieder in der Partei, mehr als Einwohner in Frankreich. Mit unterschiedlichen Visionen, die aufeinanderprallen, und den damit verbundenen politischen Spannungen.
FNW: Und die Aussicht auf den Kongress hat die Wirtschaftstätigkeit gebremst?
JS: Man muss verstehen, dass die Politik und die Wirtschaft in China untrennbar miteinander verbunden sind. In China ist man nicht allein erfolgreich. Große Unternehmer beteiligen sich am politischen Leben, um zu einem besseren globalen Zusammenleben beizutragen. Die beiden größten Einzelhandelskonzerne des Landes, Wangfujing und Bailian, die zusammen fast 100 Kaufhausfilialen betreiben, sind Staatsunternehmen. Solange es die Unsicherheit im Zusammenhang mit den Wahlen und wahrscheinlichen Veränderungen an der Spitze gibt, steht alles auf Stand-by. Der Ansatz lautet: "Wir müssen erst einmal stärker werden und uns um uns selbst kümmern". Es besteht die Tendenz, die Situation zuerst intern zu klären, bevor man nach außen blickt. Themen sind dabei beispielsweise Veränderungen bei den Regulierungsinstrumenten, die Arbeit an Monopolfragen, große Umbaumaßnahmen usw. In den letzten zehn Jahren hat die chinesische Wirtschaft versucht, sich von einer immobilien- und exportorientierten Wirtschaft auf den Binnenkonsum umzustellen. Wir erleben einen Modellwechsel und eine Revolution im Einzelhandel, die sich auch auf den Luxus auswirkt. Luxus, den man früher im Ausland kaufte, wird nun in den 120 chinesischen Millionenstädten mit hyperinnovativen Konzepten wie Luxemporium angeboten. Innerhalb weniger Jahre haben Malls die Großstädte völlig verwandelt.
FNW: Dennoch sind Sie der Meinung, dass die Herausforderungen für westliche Konzerne in China groß sind. Warum ist das so?
JS: Zunächst einmal, weil der Anteil des chinesischen Marktes an den Aktivitäten der Luxusgüterkonzerne innerhalb von zwei Jahren von 10% auf 22% gestiegen ist, während der Konsum der chinesischen Kunden insgesamt noch nicht wieder auf das Niveau der Vorkrisenzeit zurückgekehrt ist. Zweitens, weil die Situation einen großen Einfluss auf Ausländer in China hatte. Vor der Krise waren mehr als 20.000 Franzosen in Shanghai ansässig, heute sind es weniger als 4.000. Das China von 2022 erinnert mich übrigens sehr an das China von 2002, als es fast keine Ausländer gab und die Wirtschaft einen sehr lokalen Ansatz verfolgte.
Das Ergebnis ist, dass mit weniger internationalen Teams vor Ort viel weniger Kontrolle über die Geschäftstätigkeit auf Gruppenebene besteht. Das Geschäft und der Vertrieb werden nicht mehr so stark von den Konzernen kontrolliert. Mit der Null-Covid-Politik war es für die Teams sehr schwer, viele Manager sind gegangen. Wo es in einer Tochtergesellschaft früher etwa 20 Europäer gab, bleibt in der Regel nur noch der CEO übrig, wenn überhaupt. Da es sich um ein Management aus der Ferne handelt, sind die lokalen Mitarbeiter oft auf sich allein gestellt und müssen viel berichten. Es gibt noch einige letzte Mohikaner, aber auch neue Generationen von ehrgeizigen Führungskräften, die diese Herausforderung annehmen. Früher war die Leitung des US-Geschäfts ein Muss, um an die Spitze eines großen Konzerns zu gelangen. Einige gehen mittlerweile davon aus, dass man in zehn Jahren das China-Geschäft geleitet haben muss. Das sind die Abenteurer!
FNW: Kommt dieser Verlust der Verbindung zu den Teams vor Ort in China nicht überraschend?
JS: Vor der Pandemie war uns klar, dass wir stärkere Geschäftsbeziehungen mit China aufbauen müssen und uns nicht nur auf die Touristen verlassen können, die nach Paris kommen. Während der Covid-Pandemie spürte jeder, dass sich etwas ändern musste, aber in Wirklichkeit hat sich wenig bewegt. Die Widerstandsfähigkeit des Luxus ist außergewöhnlich. Zwei Jahre später hat sich der Wandel in einigen Bereichen, wie z. B. Digitalisierung und Nachhaltigkeit, zwar beschleunigt, aber die Konzerne erledigen oft die gleiche Arbeit mit der gleichen Personalstruktur. Seit zehn Jahren zieht der Luxus immer mehr und immer jüngere Kunden an. Es gibt reichlich Inspiration, aber wenig grundlegende Transformation.
Der Luxussektor wurde von großen Visionären aufgebaut, mit unglaublichen Persönlichkeiten wie Jean-Louis Dumas oder Yves Carcelle. Sie begaben sich vor Ort und sammelten die Informationen aus erster Hand. Es gab diese sehr direkte Beziehung zu den Teams und den Märkten. Die Chefs von Luxusmarken waren ständig auf Reisen. Aber es gab ein starkes Wachstum der Branche, gekoppelt mit einer Beschleunigung des Produktionstempos und des Rhythmus der Produkteinführungen. Zu ihrer Zeit war die Welt markenzentriert. Heute steht der Kunde im Mittelpunkt, und das hat sich natürlich auch auf den Luxussektor ausgewirkt und ihn inspiriert. Ich bin in einer Welt aufgewachsen, in der uns beigebracht wurde, dass es im Luxusbereich keine Neueinsteiger gibt. Heute mischen junge datengestützte Marken die Karten neu. Nehmen Sie Kylie Cosmetics oder Florasis (HuaXiZi) im Kosmetikbereich. Die führenden Marken haben in den letzten Jahren ihren Abstand vergrößert, weil sie immer mehr metrikbasierte Steuerungsinstrumente einsetzen, um die Märkte besser zu beherrschen und eine bessere Leistung zu erzielen. Um auch 2035 noch an der Spitze zu bleiben, sollten Unternehmen diese Möglichkeit zunehmend nutzen.
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