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Übersetzt von
Aline Bonnefoy
Veröffentlicht am
11.11.2021
Lesedauer
5 Minuten
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Stefano Martinetto (Tomorrow): "Der Brexit zwingt uns zu massiven Investitionen in Italien"

Übersetzt von
Aline Bonnefoy
Veröffentlicht am
11.11.2021

Seit Stefano Martinetto 2010 mit seinem Geschäftspartner Giancarlo Simiri die Tomorrow London Holding Ltd gründete, hat sich der Showroom der Anfangsjahre in eine multinationale Gruppe verwandelt, die auf Nachwuchsdesignern spezialisiert ist. Im laufenden Jahr entwickelte sich das Unternehmen weiter und machte einen Schritt in Richtung Direktverkauf. Die Gruppe, zu der die spannendsten Label der Gegenwart zählen (A-Cold-Wall, Coperni, Colville, Charles Jeffrey Loverboy und Athletics Footwear) übernahm vor Kurzem auch die Marke Martine Rose. CEO Stefano Martinetto erklärt im Gespräch mit FashionNetwork.com, wie er sein Unternehmen mitten in der Corona-Pandemie und vor dem Hintergrund des Brexit neu ausgerichtet hat.


Stefano Martinetto - Tomorrow Ltd


FNW: Sie haben einen 60-Prozent-Anteil an Martine Rose übernommen, wobei die Marke ihrerseits eine kleine Beteiligung an Tomorrow übernahm. Ist das für Sie eine Premiere?

ST: Dieses Übereinkommen ist sehr wichtig, da es den Beginn einer Anlagephilosophie kennzeichnet. Tomorrow wird zu einem Anleger für Marken, die von kreativen Leadern mit einer starken, fast politischen Vision ihrer Funktion in der Gesellschaft gegründet wurden. Designer und Unternehmer, die im Herzen unabhängig bleiben. Mit Martine Rose haben wir dieses neue Konzept ausprobiert. Durch eine Kapitalerhöhung und einen Aktientausch kann die Marke auf alle unsere Dienstleistungen zugreifen, sich darüber hinaus aber auch an unserer Entwicklung beteiligen. Eine Art, die Interessen der Markengründerin mit denjenigen von Tomorrow, also der Plattform, die sie unterstützt, anzugleichen.

FNW: Wie lautet die Philosophie von Tomorrow?

SM: Unser Ziel ist es, einen Beitrag zur Schaffung der Label von morgen zu leisten. Wir sehen uns als die letzte Plattform, die für unabhängige und aufstrebende Marken einsteht. Wir glauben nicht, dass sich die Welt in Richtung der drei wohlbekannten Luxuskonglomerate entwickelt, gerade die Gen Z nicht, die in Fünfjahresfrist 50 Prozent der Verbraucher ausmachen wird.

Wir sind überzeugt, eine einzigartige Positionierung gefunden zu haben, die es uns ermöglicht, einen sehr großen Anteil an einem relativ kleinen Markt zu haben. Wir sind durch die Erweiterung unserer Querschnittsfunktionen sehr wettbewerbsfähig und ermöglichen es unseren Marken, sehr schnell den Break-even-Punkt zu erreichen. Das gelingt ihnen bei ca. EUR 5 Millionen Umsatz. Bei rund EUR 10 Millionen Umsatz sind sie dann rentabel.

FNW: Wie ist Ihre Struktur heute organisiert?

SM: Unsere wichtigste Dienstleistung ist B2B mit ständigen und temporären Showrooms. Wir arbeiten mit fünfzig Modehäusern, die sich auf die Kategorien "Tomorrow Originals" – unsere Eigenmarken – und in Marken der neuen Generation, in die wir investiert haben, die "Tomorrow Next" unterteilen. Dann haben wir auch unsere internationale "Goods and Services"-Abteilung mit 25 bis 30 Marken, die für größere Volumen ausgelegt ist.

FNW: Zusätzlich zum B2B haben Sie vor Kurzem im Direktverkauf Fuß gefasst?

SM: Wir haben einen B2C-Kanal geschaffen, der zugleich Mono- und Multibrand ist. Er funktioniert über eine Multibrand-Plattform, den Londoner Concept-Store Machine-A, der sich auf die Marken junger Designer spezialisierte. Diesen haben wir Ende 2020 mit seinem Onlineshop übernommen, der auch die Monobrand-Shops unserer Marken überblickt. Dann haben wir auch 10 Redchurch, unser Vertriebsinstrument auf Farfetch.


Ein Look der Marke Martine Rose, die neu Teil der Tomorrow-Gruppe ist - Tomorrow Ltd


FNW: Sie haben auch ein Consulting-Angebot entwickelt?

SM: Innerhalb des B2B-Universums haben wir die Agentur Tomorrow Projects eingerichtet, die von Julie Gilhart geführt wird. Sie richtet sich vor allem an "Heritage"-Marken, die die Verbindung zur Gen Z suchen. So haben wir beispielsweise bei der Zusammenarbeit von Zegna und Fear of God mitgewirkt und die Red Tag-Initiative von Diesel entwickelt. Wir beraten auch zahlreiche Häuser, aktuell sind zwölf neue Projekte am Laufen.
  
FNW: Denken Sie mit all diesen neuen Tätigkeitsbereichen daran, Ihr Personal zu erweitern?

SM: Wir werden in den kommenden zwölf Monaten 70 bis 78 Personen einstellen. Zur Erinnerung: Den B2C-Kanal haben wir so gut wie aus dem nichts entstehen lassen, mit den acht Angestellten von Machine-A, heute sind es über 30 Personen. Parallel dazu verzeichnet das B2B-Standbein ein gutes Wachstum und wir haben auch den operationellen Bereich und die Produktionskapazitäten unserer Marken gestärkt. Die Mitarbeiterzahl liegt bei ca. 210 Personen.

FNW: Haben Sie negative Auswirkungen des Brexit verspürt?

SM: Ja, als wäre Corona nicht schon schlimm genug gewesen. Der Brexit hat uns mit voller Wucht getroffen, als Tomorrow sich in einer Phase des strategischen Wandels und der technologischen Entwicklung befand. Wir glaubten daran, dass die britische Regierung eine rationelle Entscheidung treffen würde, und stellten uns auf einen relativ leicht handzuhabenden Vertrag ein. Doch am 23. Dezember erhielten wir ein 1700 Seiten umfassendes Dokument mit der Brexit-Regelung, die teilweise bereits am 1. Januar in Kraft trat!

FNW: Wie haben Sie diese Situation bewältigt?

SM: Wir mussten innerhalb weniger Tage mitten in der Coronakrise entscheiden, was wir mit all den Designern und Händlern machen sollten, die Produkte verkauft bzw. gekauft haben und plötzlich an der britischen Grenze Zollgebühren bezahlen mussten. Wir haben diese Zusatzkosten übernommen und die Logistik umgestellt. So mussten wir in England ein Zolllager eröffnen und ein Vertriebszentrum in Frankreich. Das hat uns rund EUR 3 Millionen gekostet.



Der Showroom in Mailand - Tomorrow Ltd


FNW: Und wie sieht es heute aus?

SM: Wir konnten nicht auf dieser Spur weitermachen. Der Brexit zwingt uns zu massiven Investitionen in Italien. In Prato, unweit von Florenz, haben wir unser europäisches Zentrallager eingerichtet. Wir werden hunderttausende Produkte dorthin verlagern. Unser Logistikzentrum in Birmingham behalten wir für England und die Länder, die über besondere Abkommen mit England verfügen. Auch der Hauptsitz bleibt in London, aber ein Großteil dieser Vorgänge wird nicht mehr in England ausgeführt.

FNW: Wie sehen Sie den Markt heute?

SM: Ich bin sehr optimistisch und positiv eingestellt. Die Geschwindigkeit und der Umfang der wirtschaftlichen Erholung haben mich objektiv gesehen überrascht. Das hatte ich nicht erwartet. Unsere Frühjahrs-/Sommerkollektionen 2022 übertrafen unsere Allzeit-Rekordumsätze um 20 Prozent. Das ist bemerkenswert, besonders da die Verkaufskampagne in nur einem Fünftel unserer üblichen physischen Treffpunkte stattfand. Alles lief über den digitalen Kanal.
 
FNW: Wie erklären Sie dieses Phänomen?

SM: Die Widerstandsfähigkeit des Modemarkts war unglaublich und erstreckt sich jenseits der Logik. Nach einem Zeitraum, in dem die Anlässe fehlten, um auszugehen und sich in Schale zu werfen, ist es erstaunend, wie die Mode zu einem befriedigenden Faktor geworden ist. Es ist klar, dass auf eine angsterfüllte Zeit ein euphorischer Moment folgte. Doch im Grunde haben sich die Mentalitäten geändert.

FNW: Wie meinen Sie das?

SM: Die Konsumenten der Gen Z, unsere Referenzverbraucher, sind stärker auf gemeinsame Werte ausgerichtet. Wir sind der Ansicht, dass der Kunde in Zukunft weniger durch die Bekanntheit gewisser Marken, die sich auf ihre Geschichte und ihre Schlagkraft stützen, beeinflusst wird. Er wird eher ein Produkt auswählen, das eine stärkere Identifizierung mit dem Markengründer ermöglicht. Ein kreativer Leader, der Werte verkörpert, sei es hinsichtlich der Geschlechter, Ethnien, künstlerischen Bewegungen, Umweltverantwortung usw. Es gibt für neue Marken somit großartige Möglichkeiten. Besonders im B2B-Umfeld, das neugeordnet wurde und nicht mehr der Realität von vor zwei oder drei Jahren entspricht.


 

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