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José Luis Duran: „Das Ziel ist, dass Lacoste eine begehrenswerte Marke wird“

Veröffentlicht am
today 06.12.2013
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Seit November 2012 ist die Maus-Gruppe zu 100 Prozent Eigentümer von Lacoste. Seit dem Kauf von Lacoste SA hat der ehemalige Lizenznehmer und Aktionär von 34 Prozent des Kapitals das Unternehmen grundlegend neu strukturiert. Der CEO der Lacoste Holding José Luis Duran erklärt FashionMag.com die Neuerungen und Ziele im Interview.

José Luis Duran (Foto: Lacoste)


FashionMag.com: Die Mausgruppe ist Eigentümer von Lacoste seit November 2012. Was ist seither geschehen?
José Luis Duran: Sehr viel! Wir haben das Unternehmen neu organisiert. Da die Maus-Gruppe über Devanlay (Anm. d. Red.: das Unternehmen von Maus, das die Bekleidungslizenz besaß) Eigentümer von 34 Prozent des Kapitals der Lacoste SA (Anm. d. Red.: das Familienunternehmen, das die Marke besaß) war, war es geradezu logisch, dass es die Marke übernimmt. Beide Organisationen waren jedoch sehr unterschiedlich, genauso wie die Unternehmenskulturen. Auf der einen Seite stand ein Team, das Lizenzen und Marken leitete, auf der anderen Seite eine operative Unternehmensgruppe. Von dieser Doppelstruktur ausgehend mussten wir eine einzige leitende Struktur entwickeln, die von allen verstanden werden konnte. Effizient musste sie vor allem sein. Ende Dezember 2012 zählten beide Vorstandsteams insgesamt 16 Personen. Seit März 2013 gehören zum Management-Team acht Personen mit acht Zuständigkeitsbereichen. Dazu zählen Personen, mit denen ich bereits arbeitete sowie Einstellungen von außerhalb. Es wurde eine Direktion für Marketing und Branding der Gruppe eingeführt, die Berta de Pablos-Barbier anvertraut wurde. Sie kam im September 2012 zu Lacoste SA und war zuvor bei Mars und Boucheron tätig. Laurent Israel, der zuvor bei Dior und Ralph Lauren war, hat die Produktionsleitung übernommen. Die anderen Vorstandsmitglieder arbeiteten schon bei Devanlay mit mir.

FM: Was war ihre zweite Aufgabe?
JLD: Wie schaffen wir eine einzige Markenvision? Natürlich haben unsere Marketing-Direktion und die Werbe- und Kommunikationsagentur an diesem Thema gearbeitet. Unsere Lizenznehmer, Pentland für Schuhe und Procter & Gamble für Parfüm usw. wurden befragt. Wir haben Kundengruppen in Frankreich, China und den USA organisiert. All dies zwischen Februar und September dieses Jahres. Dies trug auch dazu bei, alle zusammen arbeiten zu lassen. Aber das wichtigste Ziel war, schwarz auf weiß zu definieren, was Lacoste ist.

FM: Sie hatten aber doch schon ein bisschen eine Vorstellung, oder?

JLD: Sagen wir mal, dass uns drei Dinge wichtig waren. Erstens wollten wir den traditionellen Aspekt der Marke rund um Sportsgeist, Innovation und französisches Savoir-Faire stärken. Weiter waren uns drei Werte wichtig: Lebensfreude, Authentizität und Eleganz. Letztlich wollten wir uns auf das Premium-Segment konzentrieren. Lacoste muss nach und mehr bieten und sich nach oben ausrichten. Das geschieht anhand vieler Dinge. Durch das Produkt natürlich, aber auch dank der Serviceleistungen am Kunden im Geschäft, online usw.

FM: Wenn man Ihnen so zuhört, bekommt man den Eindruck, dass alles neu überdacht werden muss…
JLD: Wir müssen natürlich nicht von vorn anfangen und eine Revolution steht außer Frage. Sagen wir lieber Evolution. Wissen Sie, bis zum vorigen Jahr ist Lacoste durchschnittlich 14 Prozent pro Jahr in den drei vorherigen Jahren gewachsen. Die Marke wurde präsenter, geographisch gesehen expandierte sie und ihr Angebot verstärkte sich durch die Damenkollektion, Live! und Accessoires. Das war alles schon vorhanden.

FM: Warum also die Evolution?
JLD: Unser neues Ziel ist, dass wir begehrenswert sein wollen. Das muss Lacoste auslösen. In allen Umfragen wird Lacoste als qualitative Marke gesehen, sie ist sehr bekannt. Aber sie wird nicht als begehrenswert wahrgenommen. Dies ist jedoch unerlässlich, wenn man eine Marke auf Dauer anlegen möchte, wenn man will, dass sie auch in 80 Jahren noch zu den großen, weltweiten Marken gehört. Das ist das Ziel. Ich bin nicht vom Volumen besessen, auch wenn das natürlich auch wichtig ist.

FM: Wie setzen Sie das um?
JLD: Wir haben beispielsweise beschlossen, die Schaufenster einiger Geschäfte neu zu gestalten. 16 Schaufenster insgesamt, beispielsweise auf dem Boulevard de Capucines, Avenue de Ternes und den Champs Elysees in Paris, auf der Regent Street in London usw. Das Schaufenster ist dem Kunden nach das erste Medium der Markenkommunikation. Bis Ende 2014 werden die 100 wichtigsten der 1.200 Verkaufsstellen des Unternehmens (Anm. d. Red.: selbst geführt und Franchise) das neue Konzept umsetzen. Das sieht erst mal nach wenig aus, aber die neuen Schaufenster sind drei bis vier Mal so teuer als zuvor!

FM: Sie sprachen von weiteren Beispielen?
JLD: Das sind jedes Mal schwere Entscheidungen. Aber wir müssen Verkaufsstellen schließen. Vorher machte Lacoste das nicht. Wir haben alle Verkaufspunkte untersucht, Geschäfte wie Corner. Es ist sehr wahrscheinlich, dass wir bis Ende 2014 rund 40 (von 500) Filialen in verschiedenen Ländern schließen werden. Zwei oder drei in Frankreich, vier oder fünf in den USA, genauso in China, Japan usw. Einfach deshalb, weil diese nicht der Ausrichtung der Marke entsprechen, wie wir uns sie vorstellen. Auch Franchise-Stores sind davon natürlich betroffen. Aber das ist nicht so einfach. In den USA zum Beispiel heißt das, dass wir Macy’s gesagt haben, dass wir 25 der 300 Shop-in-Shops (Anm. d. Red.: Insgesamt gibt es 800 Verkaufsstellen von Macy’s) schließen möchten. Manchmal sind es die Corner, die viel Umsatz bringen.

FM: Was genau sind die Kriterien, die zur Schließung führen ?

JLD: Das kann der Standort oder die Größe der Verkaufsoberfläche sein. Oder beides. In 2009 lag die durchschnittliche Lacoste-Verkaufsoberfläche bei 80 m², heute liegt sie bei 115 m². Wenn man eine begehrenswerte Premium-Marke sein möchte, kann man auf 50 m² nicht genug kommunizieren. Aber Vorsicht, ich will damit nicht sagen, dass wir alle Geschäfte mit 50 m² schließen werden. Wir beziehen uns auf die Profitabilität, den Einzugsbereich und auch den Ausdruck der Marke im Verkaufspunkt. Im Einkaufzentrum Beaugrenelle beispielsweise, das gerade in Paris eröffnet wurde, haben wir eine Verkaufsfläche von 65 m², auf der nur Männermode ausgestellt wird. Weil wir glauben, dass es einen hervorragenden Kundenzustrom geben wird, weil wir dort eine sehr qualitative Markenumgebung vorfinden und weil wir dort den besten Standort haben. Wir stellen dort vor allem Sportswear aus. Natürlich wird es zwei oder drei Frauen geben, die es schade finden, dort nichts für sich zu finden. Aber das können wir verkraften.

FM: Überarbeiten Sie auch das Produkt?

JLD: Wir möchten weniger. Wir werden die Kollektion um 15 bis 20 Prozent reduzieren, um die Geschäfte klarer zu gestalten. Dabei setzen wir vor allem auf das Premiumangebot. Es wird mehr Hemden für 100 Euro geben, Jacken und Mäntel für 300 Euro. Wissen Sie, der Umsatz ist stark gewachsen, das tägliche Umsatzmittel in den Geschäften hat sich jedoch in den vergangenen Jahren kaum weiter entwickelt. Dort brauchen wir ein qualitatives Wachstum. Heute machen Hemden von mehr als 100 Euro 10 Prozent der Verkäufe aus. Unser Ziel sind 20 Prozent.

FM: Möchten Sie die Damenkollektionen und das jüngere Angebot Live! weiter stärken?
JLD: Es steht außer Frage, dieses Angebot zu ändern. Die Damenkollektionen machen heut 20 Prozent, Kinder 5 Prozent aus, die Männer liegen bei 75. Aber wir denken, dass wir letztere in den vergangenen Jahren etwas vernachlässigt haben. Wir werden mehr an den Männerkollektionen arbeiten. Wir müssen Produkte aus dem höheren Segment verkaufen können. Wir müssen Jacken berechtigterweise für 300 Euro verkaufen können. Durch unsere Begeisterung für die Damen und Live!, haben wir nicht genug in die Männer investiert. Das wird sich ändern.

FM: Welche Strategie verfolgt Lacoste nun im Lizenzbereich?
JLD: Gute Frage. Wie kann man die Cousins zum Abenteuer bewegen? Bisher hatte jeder ein mehr oder weniger flexibles Spielfeld. Lacoste hatte acht Lizenzen. Die Lizenz für Bekleidung und Lederwaren war bei Devanlay. Hier war natürlich alles bestens (lacht, Anm. d. R.). Für die Schuhe war Pentland zuständig (22 Prozent der Aktivität), Parfums wurden von Procter & Gamble geführt (12 Prozent), und dann waren da noch die Lizenzen für Uhren, Brillen, Heimtextilien und Schmuck. Die Schmucklizenz haben wir eingestellt. Lacoste hatte keine Legitimität mehr in dem Bereich. Dafür haben wir neu eine Unterwäschelizenz abgeschlossen, die Produkte dürften ab Frühjahr/Sommer 2015 erscheinen. Wir haben nicht die Absicht, unsere Lizenznehmer zu ersetzen. Wir möchten ganz im Gegenteil enger mit ihnen zusammenarbeiten, auf denselben Grundlagen, die wir für die ganze Marke global ansetzen. Ziel ist eine Umstellung auf höhere Marktsegmente ohne blind auf Volumen zu setzen. Auch hier haben unsere Lizenznehmer ganze Arbeit geleistet, der Umsatz mit Lizenzprodukten verzeichnete 2012 einen Zuwachs im zweistelligen Bereich.

FM: Haben Sie vor, stärker in das Marketing zu investieren?

JLD: Das mag in wirtschaftlich schwierigen Zeiten paradox erscheinen, doch wir werden unser Marketingbudget 2014 tatsächlich erhöhen. Der Ansatz ist jedoch ein ganz anderer. In den vergangenen Jahren hatten wir Kampagnen für Modeschauen, Männer, Live!, Polo-Shirts, usw. Das lassen wir nun hinter uns und wenden uns einer globaleren Kampagne für die Marke Lacoste zu. Sie dürfte Ende Januar bereit stehen. Wir werden die Kampagne übrigens noch genauer ankündigen und was ich Ihnen hier erzähle, aufgreifen. Es gibt einen Markenfilm, eine große Webkampagne usw.

FM: Werden Sie Ihre Sponsoring-Aktionen fortsetzen?
JLD: Natürlich werden wir das. Dabei konzentrieren wir uns jedoch auf Großevents wie Roland Garros und nicht mehr auf kleinere Turniere. Denn diese bringen der Marke nicht viel.

FM: Und wie steht es mit der virtuellen Präsenz?
JLD: Das liegt in aller Munde … Natürlich ist sie ein Schlüsselelement im Kundenkontakt. Das Markenversprechen muss hier besonders überzeugend dargestellt werden. Heute erzielen wir 3 Prozent unseres Umsatzes online. Doch das ist ein anderes Thema. Wir müssen etwas erschaffen, das wie ein weltweites Schaufenster wirkt. Heute haben wir eine Website für den Sport, eine andere für Live! Und eine kommerzielle Website. 2014 werden wir jedoch eine globale Flagship-Seite haben, eine einzige Anlaufstelle, auf der sowohl die Geschichte als auch die Attraktivität der Marke sowie der Online-Shop ihren Platz haben. Wir werden natürlich auch unsere umfassende und massive Präsenz in den sozialen Netzwerken weiter stärken.

FM: Wie sieht es bei Lacoste denn umsatzmäßig aus?

JLD: 2012 haben wir im Großhandel 1,8 Milliarden Euro erwirtschaftet und rund 4,6 Milliarden Euro im Retail. Für das Jahr 2013 werden die Zahlen im Zusammenhang mit der weltweiten Konjunktur stehen. Die USA machen 22 Prozent unserer Geschäftstätigkeit aus, 10 Prozent entfallen auf Frankreich, 21 Prozent auf Asien, in Lateinamerika sind es 11 Prozent und der Rest wird im restlichen Europa und in den Ländern des Nahen Ostens erzielt.

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