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Veröffentlicht am
10.10.2013
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7 Minuten
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Jose Manuel Martinez: "Esprit ist noch keine globale Marke"

Veröffentlicht am
10.10.2013

Seit mehreren Jahren wird bei Esprit quasi ständig umstrukturiert. Es ist auch kein Zufall, dass Jose Manuel Martinez, früher bei Inditix und McKinsey, vor einem Jahr an die Spitze des Konzerns gewählt wurde. Der ehemalige Inditex-Manager setzt nun interne Strukturen um, die einem Retailer ähneln, um wieder bessere Ergebnisse zu erreichen. Denn in seinem letzten Geschäftsjahr, das am 30. Juni endete, schrieb Esprit zum ersten Mal seit seiner Börsennotierung in Hongkong 1993 rote Zahlen und sah seinen Umsatz bei konstantem Wechselkurs um 11,5 Prozent auf 25 Mrd. Hongkong-Dollar sinken. Im Gespräch mit FashionMag.com erzählt Martinez von seiner Sicht auf Esprit, den Markt und die Unternehmensorganisation. Er bestätigt auch den Launch eines neuen Konzepts mit einer neuen Marke.


FashionMag.com: Sie sind seit etwas mehr als einem Jahr bei Esprit. Wie sehen Sie Esprit und seine Positionierung auf dem Markt?
Jose Manuel Martinez: Zuerst einmal muss man unsere Hauptmärkte vom globalen Markt unterscheiden. Esprit ist keine globale Marke. Sie ist international, weil wir in verschiedenen Ländern tätig sind, aber es gibt viele Länder, in denen sie noch nicht bekannt ist, obwohl das Potenzial dazu vorhanden ist. In unseren Hauptmärkten (AdR: Deutschland, Österreich, Schweiz, Benelux und Frankreich) sind wir sehr bekannt. Überraschenderweise hat sie auch einige Bekanntheit in Asien, dort wird sie besonders für ihre Qualität und das Design ihrer Produkte geschätzt.

FM: Esprit ist also keine globale Marke?

JMM: In Großbritannien sind wir präsent aber haben nur einen Bekanntheitsgrad von 10 Prozent. In den USA ist er weitaus höher, obwohl wir den Markt dort verlassen haben. Während der 10 Jahre großen Wachstums von Esprit wurde die Präsenz der Marke auf manchen Märkten zu stark ausgebaut – das war ein enormes Wachstum in einer beschränkten Anzahl von Märkten. Es gibt weitaus kleinere Marken, die global sind.

FM: Und wie sieht es mit der Positionierung im Markt aus?
JMM: Die Marke stellt sich im Bereich Casual Wear auf – ein relaxter Look mit einem Fokus auf Denim und doch immer mit wieder kleinen Überraschungen. Ein Angestellter, der seit langer Zeit für die Gruppe im Sitz in Ratingen tätig ist, hat es mir gegenüber so gefasst: Esprit hat es geschafft, Mode und Casual zusammenzubringen. Ich mag mich irren, aber ich denke in Zukunft wird sich beides noch weiter annähern.

FM: Als Sie bei Inditex waren, wie schätzten Sie Esprit da ein?

JMM: Anfangs haben wir uns mit Esprit gemessen, es war ein großer Konkurrent, dessen Aktivitäten wir genau verfolgten und in dessen Geschäfte wir gingen. Nach und nach ließen wir Esprit dann aus den Augen, da andere Marken auftauchten. Persönlich war ich dann auch mit der Supply Chain bei Inditex beschäftigt.

FM: Seit der Gründung 1968 von Esprit hat sich das Markenumfeld stark verändert. Allein in Frankreich sind Sandro, Maje, Zadig&Voltaire, The Kooples uvm. aufgetaucht, um nur ein paar zu nennen.
JMM: Die wachsende Konkurrenz gibt es nicht nur in Frankreich. Es gab noch nie so viele Marken, von der steigenden Qualität und den Erwartungen der Kunden gar nicht zu reden. Im Preis/Leistungsverhältnis ist die Konkurrenz sehr aggressiv. Das ist mit Sicherheit schwieriger als früher. Ich schaue mir das an, was uns zur Verfügung steht. Wir sind eine geniale Marke auf unseren traditionellen Märkten mit 3,5 Mio. treuen, aktiven Kunden. Das ist eine sehr gute Grundlage. Die Casual-Identität steht. Und das interne Wissen und Können für die Weiterentwicklung der Produkte sind auch vorhanden.

FM: Aber seit rund sechs Jahren baut Esprit eher ab?

JMM: Seit 2007/08 ist die Konkurrenz schneller geworden. Dazu kommen die Krise und neue Marken mit einer aggressiven Preis/Leistungspolitik. Der Markt teilt sich zwischen den „Upscale“-Marken und Labels im Mid Market auf, wo das Produkt im Mittelpunkt des Konkurrenzkampfes steht. Um dort mitzuhalten, müssen wir schnell und effizient sein. Die Kleidung muss im richtigen Moment zum richtigen Preis da sein, darin besteht unsere Arbeit.

FM: Und daher auch die Notwendigkeit, die interne Organisation zu vereinfachen und die Anzahl Produktabteilungen zu reduzieren?
JMM: Als die Dynamik des Marktes sich verändert hat, war das Esprit-Modell noch zu langsam. Die Ergebnisse waren nicht nur eine Frage der Marke, sondern der internen Organisation. Wir haben die Anzahl der Produktabteilungen nicht signifikant reduziert. Wie ich bereits erwähnte, teilt sich der Markt so auf, dass es ein oberes Segment gibt, das sich vor allem über Namen und Markenimages definiert und ein mittleres, das sich über das Produkt bestimmt. In diesem weiten Bereich ist der Faktor value for money entscheidend.

FM: Was heißt das konkret, wie viel Zeit brauchen Sie, um ein Produkt im Laden zu haben?

JMM: Für die Hauptkollektion brauchen wir derzeit neun Monate. Manche Produktkategorien sind schneller auf dem Markt. Wir müssen es schaffen, den Zeitrahmen auf sechs Monate zu reduzieren und für manche Produkte auch auf zwei Monate, oder sagen wir sechs Wochen. Diese Kombination aus Qualität und Schnelligkeit ist der Schlüssel zum Erfolg.

FM: Ihre Priorität für Esprit ist Geschwindigkeit?
JMM: Hinsichtlich der Strategie ist dies in der Tat die Priorität.

FM: Sie sagen oft, dass ein vertikales System nicht gleichbedeutend mit Retail ist…
JMM: Wir haben in der Tat viele Filialen, aber das macht meiner Meinung nach kein vertikales System aus. Für mich bedeutet ein vertikales System, dass die gesamte Supply Chain darin integriert ist. Dass es die ganze Wertschöpfungskette ist. Unser Retail funktioniert heute anhand der gleichen Prozesse wie der Wholsesale. Ein Einkäufer bestellt und wählt aus und danach gehen wir in Produktion und liefern. Jede Etappe steht für sich mit unterschiedlichen Verantwortungsbereichen. Dabei sollte der ganze Vorgang integriert sein und ein Manager sollte darüber die Verantwortung haben. Beim Filialgeschäft ist das kein Problem. Im Wholesale-Bereich ist genau das die Herausforderung für uns für die nächsten zwei Jahre.

Flagship-Store in Köln



FM: Im Vertrieb haben Sie Retail und Wholesale nach geographischen Zonen in gleiche Verantwortungsbereiche eingeteilt…

JMM: Ja, seit Juli. Hinsichtlich der Koordination sind wir so schneller und die lokalen Teams sind autonomer, um auf die Bedingungen vor Ort, wie z.B. die Ladenöffnungszeiten, reagieren zu können.

FM: Von außen betrachtet gewinnt man den Eindruck, Sie ziehen im Wholesalebereich die großen Händler vor, die gleich mehrere Verkaufspunkte öffnen?
JMM: Wenn man sich unsere Kunden genauer anschaut, sieht man, dass wir viele kleine Partnerschaften haben. Der Retail ist vor allem ein großformatiges Business. Man braucht die gleiche Anzahl an Designern, ob man 1.000 oder 2.000 Geschäfte beliefert. In der derzeitig wirtschaftlich heiklen Situation, die von den Händlern finanziell einiges abverlangt, ist es in Wirklichkeit der Markt, der auswählt und Multimarken immer stärker werden lässt. Es gehört nicht zu unserer Strategie, die großen Händler zu bevorzugen.

FM: Und wann geht es mit dem Wachstum weiter?
JMM: Ein Datum dafür weiß ich nicht… Wachstum ist nicht unsere Priorität. Zuerst wollen wir die interne Struktur modernisieren. Wir sind groß genug, um uns Fragen zur Leistung zu stellen.

FM: Und das Projekt, eine autonome Edc-Marke zu lancieren?
JMM: Es gibt ein Projekt für ein neues Konzept. Man kann ein Konzept auf zwei Weisen starten: im Corporate-Stil oder wie ein Start-Up. H&M hat es auf die erste Weise getan: Man vereint Einkäufer und Designer und eröffnet ein Filialnetz von 100 Geschäften in einem Jahr. Wir entscheiden uns für die Start-Up-Variante, die weniger Ressourcen benötigt. Wir werden das Konzept in mehreren Ländern gleichzeitig testen, es wird sich um eine junge, Unisex-Marke im Denim-Vereich handeln.

FM: Und der Name wird Edc sein?
JMM: Die Kunden von Esprit sind gesetzter, nicht super jung. Wir haben deshalb Platz für eine Marke für junge Leute. Gleichzeitig spielt Edc eine wichtige Rolle in unseren Geschäften. Es ist besser, dass neue Konzept von der Marke Esprit und der Edc-Kollektion abzugrenzen. Aber der Name wird die Initialen Edc aufgreifen. Das neue Konzept startet in jedem Fall noch in diesem Geschäftsjahr (das am 30. Juni schließt, AdR).

FM: Und wo stehen Sie bei der Modernisierung Ihrer Filialen?
JMM: Wir hatten unser Architektur-Konzept in Köln, Düsseldorf und Anvers realisiert. Danach musste The Light House (so der Name des Konzepts, AdR) dem Retail-Segment angepasst werden. Heute fahren 100 unserer Filialen und 200 Franchise-Stores unser neues Konzept, und es geht weiter. In zwei bis drei Jahren sollte das gesamte Filialnetz der neuen Norm entsprechen. Ein Jahr nach dem Start des Konzepts in 20 oder 30 Geschäften ist der Umsatz pro Quadratmeter zurückgegangen. Das ist normal – ein Architektur-Konzept ist schön, aber es muss sich entwickeln und verbessern können. Heute haben wir ein einstelliges Wachstum.

FM: Und die konkreten Vorhersagen?
JMM: Unser Ziel ist es, den Umsatz pro Quadratmeter zu stabilisieren. Unser Filialnetz wird jedoch über eine geringere Fläche verfügen. Umso mehr müssen die Investitionen durch eine interne Kostenreduktion aufgefangen werden.

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